UX Maturity Is a Living System, Not a Ladder 使用者體驗成熟度是一個活的系統，而非階梯
The Problem with Ladder Thinking問題起點：階梯式思維的誤區
許多團隊將 NNGroup 的 UX 成熟度模型視為一種"階段跳躍"工具，認為只需逐步攀升就能達到最終狀態。然而，UX 成熟度實際上更像一個需要持續維護的生態系統，而非簡單的線性階梯。
該模型以六個階段呈現（Absent 缺失、Limited 有限、Emergent 萌芽、Structured 構建、Integrated 融合、User-driven 使用者驅動），視覺上確實像一架"UX 階梯"，但現實中團隊的發展軌跡遠非如此整齊劃一。
誤解這個模型的團隊通常會陷入以下誤區：
- 認為成長必須線性上升
- 只專注於"達成下一階段"而忽視當前成果
- 一旦退步就氣餒或採取防禦姿態
UX Maturity as a Living SystemUX 成熟度是一個活的系統
UX 成熟度應被視為一個活的生態系統，類似生物系統而非靜態工具模型：
- 增長是非線性的
- 不同團隊或領域的發展速度各異
- 成熟依賴的是整體環境的養護
這個生態系統的養護包括：
- 定期關注：未經維護的流程會逐漸退化
- 根據環境調整：應靈活適配各團隊的不同需求
- 增強韌性：健康的系統能應對重組、預算削減和領導更替等變化
總之，真正的成熟體現在日常的小調整、有效習慣和持續對齊中。
Case Studies: Maturity Mindsets in Practice案例研究：不同思維模式下的成熟度實踐
案例一：因領導更換導致倒退
一個金融服務公司原本在第 4 階段（Structured）穩定運作，但高層更替後，重心轉向交付速度與成本控制，導致 UX 逐漸被邊緣化。
教訓：缺乏組織層級的支援和韌性，僅靠團隊自身努力難以維持 UX 成熟度。
案例二：穩定假象掩蓋停滯
一家醫療公司已建立研究運營和設計系統等基礎設施，表面上接近第 4 階段。然而，實踐中缺乏必要的反思，流程逐漸淪為例行公事，學習與最佳化完全停滯。
教訓：穩定並不等同於持續成長。沒有反思機制，UX 成熟度會原地踏步，甚至倒退。
案例三：過度追求升級評分
一家全球 SaaS 公司被評為第 2 階段後，領導層希望快速“升一級”。結果團隊將注意力集中在做表面功夫（如換幻燈片、搞儀式），忽略了實際實踐。
教訓：把成熟度當成目標，會導致“做給別人看”，而非真正在實踐中提升。
案例四：無正式支援但實現成長
一家物流技術公司 UX 成熟度處於第 2 階段，但某 UX 負責人開始在回顧會議中引入成熟度四大因子，引發了自下而上的變化，如共享設計手冊、跨部門使用者討論等。
教訓：沒有組織層推動也能成長，只要有人願意發起對話、培養環境。
Assessing UX Maturity評估 UX 成熟度的方法
如果尚未準備好做正式評估
即使沒有時間、預算或高層支援，也可以利用模型反思現狀：
- 觀察訊號：日常工作中有哪些正向或負面模式？
- 引發對話：在回顧或會議中用四大因子（戰略、文化、流程、結果）作為引導話題
- 記錄變化：注意哪些地方在獲得關注，哪些逐漸被忽略
如果已經完成正式評估
評估之後，更重要的是保持主動關注：
- 觀察是否“走神”：哪些流程在退化？
- 警惕“習慣成自然”：曾經的優勢是否變得機械？
- 識別外部變化：如重組、戰略變化等是否影響了 UX 的地位？
關鍵不是評估本身，而是之後的持續“照料”過程。
Pitfalls to Avoid and Practices to Embrace要避免的陷阱與應實踐的策略
常見陷阱（源自階梯思維）：
- 追求數字化排名：如第 2 階段團隊過於注重“升一級”
- 將存在當成融合：如第 3 階段團隊誤把“有 UX”當成“已整合”
- 誤把工具當成熟：如第 3/4 階段的團隊擁有設計系統，卻忽視文化對齊
- 以為成熟是永久的：如第 5/6 階段的團隊停止維護導致倒退
- 評估過度：在無行動配套下頻繁測評，會導致團隊疲憊
有效的做法（活系統思維）：
- 用節奏代替節點：如將 UX 成熟反思作為週期性活動的一部分（每月回顧等）
- 接受波動常態：成熟度有漲有跌，不必過度焦慮
- 模型是反思工具，不是排名工具：可用四大因子探測摩擦點與機會
- 慶祝可持續性：強調“什麼有效地維持住了”比“升到第幾階段”更有意義
Conclusion 總結
停止把 UX 成熟度看成“必須完成的任務”，而應視作“需要持續維護的系統”。
成熟度的本質不是階段數字，而是使用者體驗實踐能否在波動中繼續成長、服務使用者。真正的成長靠的是：
- 持續反思
- 主動照料
- 與時俱進的意願
就像一個健康的生態系統一樣，UX 成熟度不靠一時努力，而靠日積月累的細心耕耘。